Mondialisation syndicale ? 4e volet : Nord et Sud, géométrie variable


Vendredi 7 novembre 2014, Bruno Bauraind, 15208 signes.

Cette analyse a été publiée sous le titre "Vers une négociation collective transnationale ?" dans le Gresea échos n°78 daté d’avril, mai et juin 2014 – disponible au Gresea au prix de 3€ (pour toute commande : gresea skynet.be ou par téléphone 32-(0)2-219.70.76 ou par voie postale : Gresea, 11 rue Royale, 1000 Bruxelles.

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Gresea asbl (Groupe de recherche pour une stratégie économique alternative)

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Au Nord, ArcelorMittal, au Sud, au Cameroun, Socapalm (contrôlé, au Nord, par Bolloré). Deux cas d’école, deux méthodes, deux chemins vers l’alliance des travailleurs, la tradition étant plutôt "verticale" en Europe et, en Afrique, "horizontale", legs historique oblige. Qui dit internationalisme, dit approches multi-nationales.

Que peut-il y avoir de commun entre des planteurs de palmiers en Afrique et des sidérurgistes européens ? Pas grand-chose à première vue. Les conditions de travail, les niveaux de salaire, le taux de salarisation et de syndicalisation du personnel ou l’environnement socioéconomique sont très différents. Par contre, ces deux secteurs d’activité, la sidérurgie et l’agro-industrie, ont pour point commun une très forte internationalisation. Ils sont, tous deux, largement dominés par des firmes transnationales dans le cadre desquelles les systèmes de négociation collective nationaux sont souvent mis à mal.

Que ce soit chez ArcelorMittal en Europe ou chez Bolloré en Afrique et en Asie, ce constat a poussé les travailleurs à tenter de se coordonner sur le plan transnational tant pour la mise en œuvre d’actions de revendication que pour contraindre la direction à négocier à l’échelle du groupe.

 Des centres de décision éloignés des lieux de production

À première vue, il existe peu de points de comparaison entre ArcelorMital, une entreprise intégrée, premier sidérurgiste mondial, et la société de portefeuille Portefeuille Ensemble de titres détenus par un investisseur, normalement comme placement.
(en anglais : portfolio).
Bolloré qui gère, à partir de la France et du Luxembourg, des activités aussi diversifiées que les transports internationaux (Bolloré Logistics), l’agriculture (38% de la Socfin) ou encore les médias (5% de Vivendi et 10% de Gaumont). Pourtant, du point de vue des travailleurs, ces deux entreprises ont une caractéristique commune. Il y a, dans les deux cas, un éloignement géographique du centre de décision de l’entreprise de ses endroits de production. Comme le montre le tableau ci-dessous (Fig.1), ArcelorMittal produit de l’acier dans neuf pays européens alors que le véritable centre de décision du groupe est localisé dans un immeuble de bureaux à la City de Londres. L’Angleterre, un pays où ArcelorMittal n’exerce aucune activité sidérurgique. Il en va de même pour le groupe Bolloré qui, comme le montre le second schéma (Fig.2), contrôle à partir de sociétés financières, des plantations de palmiers à huile dans huit pays africains et deux pays asiatiques. Le siège de la maison-mère, la Socfin, est situé au Luxembourg, pays peu propice à la culture d’hévéas ou de palmiers à huile.

Fig.1. Localisation des sites de production d’ArcelorMittal en Europe (2011)

Pays de production européens d’ArcelorMittal Sites de production en 2011
Allemagne Brême, Eisenhûttenstadt, Duisbourg (Ruhrfort et Hochfeld), Hambourg
Belgique Charleroi, Gand, Geel, Genk, Huy, Liège
Espagne Asturias (Aviles et Gijon), Etxebarri, Lesaka, Sagunto, Sestao, Saragosse Guipuzcoa (Bergara et Zumarraga), Madrid, Olaberria
Italie Avelino, Canossa, Piambino
France Basse-Indre, Châteauneuf, Desvres, Dunkerque, Florange, Fos-sur-Mer, Le Creusot, Mardyck, Montatoire, Mouzon, Saint-Chamond, Saint-Chély, Gandrange,
Luxembourg Dudelange, Differdange, Rodange, Esch-Belval, Schifflange
Pologne Chorzaw, Dabrowa Gornicza, Cracovie, Sasnowiec, Swietochtowice, Varsovie, Zdzieszowice
République Tchèque Ostrava, Frydek-Mystek, Karvina
Roumanie Galati, Hunedoara, Lasi, Roman

Source : rapport annuel 2011, http://www.arcelormittal.com/corp/news-and-media/publications-and-reports/annual-reports et données recueillies lors des réunions de coordination syndicale européenne.

Fig.2. Schéma simplifié de l’activité "agricole" du groupe Bolloré

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Source : un schéma complet est disponible sur le site de la Socfin à l’adresse : http://www.socfin.com/Public/FlashContainer.php?ID=1064&ancestor1=1051

Face à cet éloignement des centres de décision, le défi posé aux sidérurgistes européens comme aux planteurs africains et asiatiques est donc d’une part, de coordonner des activités de revendication entre plusieurs pays et d’autre part, de parvenir à négocier avec une direction centrale absente des lieux où cherchent à s’exprimer les luttes sociales.

Pour atteindre ces objectifs, deux stratégies très différentes vont être décrites par les intervenants du second panel, Benoit Gerits du centre d’étude des Métallos belges et Adrien Roux, de l’association française React.

 De l’initiative syndicale à la coordination "multi-acteurs"

La place qu’occupent les organisations syndicales dans ces tentatives de coordination n’est pas similaire selon qu’on s’intéresse au cas d’ArcelorMittal ou à celui de Bolloré en Afrique.

Chez ArcelorMittal, c’est à l’initiative de quelques syndicats nationaux, réunis en 2008 à Florange à l’appel de la CGT [1] locale, que va prendre corps une coordination européenne des syndicats. Les syndicats présents ce jour-là font le constat des restructurations transnationales futures qui vont nécessairement toucher l’Europe. Selon Benoit Gerits, depuis lors, 30.000 postes ont disparu chez ArcelorMittal, près du quart de l’emploi sidérurgique en Europe. Ils décident alors de charger le secrétariat de leur fédération syndicale européenne (IndustriALL Europe) d’une double mission. Il s’agit tout d’abord de rassembler l’ensemble des syndicats nationaux au sein d’une coordination européenne et, ensuite, de coordonner la négociation d’un accord-cadre européen sur la gestion des restructurations [2] avec la direction du groupe ArcelorMittal.

Dans les plantations africaines, c’est une intervention extérieure qui stimule la tentative de coordonner les travailleurs des plantations. Depuis 2010, le React français (Réseau pour l’action collective transnationale Transnationale Entreprise, généralement assez grande, qui opère et qui a des activités productives et commerciales dans plusieurs pays. Elle est composée habituellement d’une maison mère, où se trouve le siège social, et plusieurs filiales étrangères.
(en anglais : transanational)
) s’est donné pour mission d’appuyer l’organisation locale et transnationale Transnationale Entreprise, généralement assez grande, qui opère et qui a des activités productives et commerciales dans plusieurs pays. Elle est composée habituellement d’une maison mère, où se trouve le siège social, et plusieurs filiales étrangères.
(en anglais : transanational)
des travailleurs face aux entreprises multinationales. Selon son représentant, Adrien Roux, cette organisation militante française est composée principalement de syndicalistes qui ont voulu prendre "un peu de distance" par rapport à leurs organisations afin de se donner une plus grande marge de manœuvre dans l’action transnationale. Le React travaille à partir d’un modèle théorique "maison" baptisé "les 4 marches du pouvoir des dominés" (Fig.3) [3], inspiré de l’organizing model [4] américain.

Cette méthode s’adresse tout d’abord à différents publics. Les membres du React tentent en effet d’organiser l’ensemble des acteurs concernés par le prisme des conséquences négatives de l’activité d’une entreprise multinationale Multinationale Entreprise, généralement assez grande, qui opère et qui a des activités productives et commerciales dans plusieurs pays. Elle est composée habituellement d’une maison mère, où se trouve le siège social, et plusieurs filiales étrangères.
(en anglais : multinational)
. Il peut s’agir de syndicalistes, de salariés de l’entreprise mais, aussi de contractuels (sous-traitants), de riverains ou comme chez Bolloré, des membres de la diaspora africaine en France. La première mission des membres du React, les « organisateurs », consiste à servir d’appui à la création ou au renforcement d’organisations représentatives des travailleurs dans les pays de production. Au Cameroun par exemple, l’entreprise Socapalm emploie quelque 2.000 travailleurs dont près de 1.700 sont des contractuels qui ne disposent pas de l’appui du syndicat de l’entreprise. L’organisateur du React facilite les relations entre les syndicats de la filiale et les travailleurs sous-traitants. En Côte d’Ivoire, l’action de l’association française a permis la création en 2013 du syndicat des planteurs riverains. Il s’agit ensuite de faciliter l’échange d’informations entre les différents sites de l’entreprise tant au niveau local qu’à l’échelle internationale afin d’aboutir à des revendications partagées. A partir de ces revendications communes, la troisième étape consiste à la mise en place d’actions synchronisées (grèves simultanées ou actions de contestation) entre ces différents acteurs. L’ensemble du processus doit aboutir à la création des conditions d’une négociation collective transnationale.

Fig.3. « Les 4 marches du pouvoir des dominés »

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http://projet-react.org/files/standard/public/p16_bcf3b2bf341f806215f3dcfd5734c6d14marches.pdf

Même si l’acteur syndical joue un rôle important, la coordination transnationale des planteurs du groupe Bolloré n’est pas seulement une initiative syndicale et n’a par ailleurs aucun lien direct avec les organisations syndicales internationales. C’est un acteur extérieur, le React en l’occurrence, qui va jouer le rôle de médiateur entre les différentes parties concernées par le processus.

 Deux systèmes de « délégation »

Dans toute initiative de coordination transnationale, la question de la « délégation » et du "leadership" se pose avec plus ou moins d’acuité entre ses composantes. Chez ArcelorMittal et chez Bolloré, deux types de délégation différents ont été mis en place.

L’accord-cadre européen (ACE) signé en 2009 par la Fédération Européenne des ouvriers de la Métallurgies (FEM, ex-IndustriALL) et la direction d’ArcelorMittal va revitaliser un système original de concertation sociale transnationale. Comme le montre le schéma ci-dessous (Fig.4), aux côtés du comité d’entreprise européen (CEE CEE Communauté Économique Européenne : Organisation économique régionale fondée au départ par six États avec la signature du traité de Rome en 1957. Le point fondamental est de créer un marché intérieur intégré, basé sur trois libertés de circulation (personnes, marchandises, capital). Avec l’Acte unique de 1986 sera ajoutée une quatrième liberté, celle des services. Les droits de douane seront supprimés entre les pays membres et des tarifs communs instaurés aux frontières du bloc commercial. La CEE se transforme en Union européenne avec le traité de Maastricht de 1992.
(En anglais : European Economic Community, EEC)
) chargé de l’information-consultation, un groupe de dialogue social est mis en place. Cette instance doit assurer la bonne application de l’ACE et servir d’observatoire industriel du groupe en Europe. Le banc syndical de ce groupe de dialogue social est composé de 12 syndicalistes : 2 membres du secrétariat de la FEM (IndustriALL), le coordinateur du CEE CEE Communauté Économique Européenne : Organisation économique régionale fondée au départ par six États avec la signature du traité de Rome en 1957. Le point fondamental est de créer un marché intérieur intégré, basé sur trois libertés de circulation (personnes, marchandises, capital). Avec l’Acte unique de 1986 sera ajoutée une quatrième liberté, celle des services. Les droits de douane seront supprimés entre les pays membres et des tarifs communs instaurés aux frontières du bloc commercial. La CEE se transforme en Union européenne avec le traité de Maastricht de 1992.
(En anglais : European Economic Community, EEC)
et 1 représentant par pays de production.

Fig.4. Système de concertation social européen dans le groupe ArcelorMittal

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Source : Bruno Bauraind, 2013.

Il s’agit donc d’un système « vertical » de délégations qui doit assurer un « va et vient » entre les sites de production et l’échelon européen en passant par les comités de suivi nationaux.

Dans le cas des planteurs, l’initiative est beaucoup plus « horizontale ». Il n’y a d’ailleurs pas d’organe supranational institué. Les facilitateurs du React se chargeant de la coordination à partir des sites de production. C’est, comme le décrit Adrien Roux, principalement une addition d’échanges bilatéraux entre les organisations des pays membres qui fait vivre ce qui, dès lors, s’apparente plus à un réseau qu’à une coordination "institutionnalisée" comme c’est le cas chez ArcelorMittal. Le leadership est également différent. Toujours selon Adrien Roux, c’est un système de "centralité tournante avec une prime à l’initiative". L’organisation qui prend l’initiative d’une revendication ou une d’une mobilisation se retrouve alors dans une position de gestion de la coordination. Les salariés du Libéria ont par exemple développé une revendication nationale pour l’accès aux soins des travailleurs occupés le plus souvent dans des endroits éloignés des zones urbaines. Après des échanges bilatéraux entre le Libéria et les syndicats des autres pays, cette revendication est devenue transnationale et dirigée vers la direction de la Socfin et du groupe Bolloré. Du côté des planteurs contractuels, les revendications furent plus radicales puisqu’elles portaient d’une part, sur une rétrocession de terres accaparées par le groupe en Afrique et d’autre part, sur une amélioration des contrats de sous-traitance Sous-traitance Segment amont de la filière de la production qui livre systématiquement à une même compagnie donneuse d’ordre et soumise à cette dernière en matière de détermination des prix, de la quantité et de la qualité fournie, ainsi que des délais de livraison.
(en anglais : subcontracting)
passés entre les filiales du groupe et les planteurs contractuels.

 Des actions transnationales à géométrie variable

En Europe ou en Afrique, l’hétérogénéité des cultures syndicales, les différences entre les législations nationales sur le droit de grève ou, particulièrement en Afrique, le degré de répression syndicale rendent très souvent la synchronisation d’une grève transnationale difficile, voire impossible. Néanmoins, chez ArcelorMittal comme chez Bolloré, les organisations syndicales ont pu mettre en place des mobilisations communes.

Le 7 décembre 2011, des actions syndicales sont mises en œuvre sur l’ensemble des sites de production européens du groupe ArcelorMittal. Leur point commun est la suspension de la production partout durant au moins une heure. Néanmoins, selon l’intensité des restructurations dans les pays, les actions furent très diverses, allant de 24 heures de grève sur les sites directement touchés par des fermetures à des assemblées de personnel ou des manifestations sur les sites préservés.

Chez Bolloré, la revendication des salariés pour de meilleurs accès aux soins fut partiellement rencontrée par la direction qui accepta d’ouvrir des négociations au niveau local sur cette question. Par contre, le groupe Bolloré et la Socfin posèrent une fin de non-recevoir aux revendications des planteurs contractuels concernant l’accaparement des terres. A partir de là, une action transnationale coordonnée par les travailleurs de Côte d’Ivoire fut mise en place le 6 juin 2013. Comme pour ArcelorMittal, celle-ci prit différentes formes selon les pays : blocage de l’embauche au Cameroun en collaboration avec le syndicat des salariés, des occupations de terre au Libéria et en Côte d’Ivoire et une action de la diaspora ivoirienne et camerounaise devant le siège de Bolloré à Paris où se tenait l’assemblée des actionnaires. En Sierra Leone cependant, la dynamique ne fut pas suivie. Malgré les promesses du groupe Bolloré, aucune négociation transnationale sur les conditions de travail des sous-traitants ne fut ouverte. D’autres actions menées, cette fois, plus localement ont cependant permis d’obtenir de la direction centrale une nouvelle promesse de négociation pour la fin juin 2014.

 Une négociation collective transnationale ?

Si, à l’heure d’écrire ces lignes, la négociation collective entre la coordination des planteurs africains et le groupe Bolloré n’a pas encore eu lieu, chez ArcelorMittal, la seule négociation transnationale fut celle qui permit en 2009 la signature de l’accord-cadre européen. Pour Benoit Gerits, le groupe de dialogue social s’est rapidement transformé en courroie de liaison managériale et ne s’est jamais mué en un véritable lieu de négociation. Néanmoins, la coordination syndicale chez ArcelorMittal et son articulation avec la fédération européenne des métallurgistes a permis de faire naître une nouvelle dynamique autour d’une revendication sectorielle pour une politique industrielle européenne et un moratoire sur les restructurations.





[1La CGT (Confédération Générale du Travail) est une confédération syndicale française.

[2L’accord-cadre « anticiper et maitriser le changement chez ArcelorMittal », in, Gresea Echos, L’acier dans la vieille Europe : Liège, Florange, Madrid…On tourne la page ?, n°69-1/2012.

[3Le site du REACT : http://projet-react.org/

[4L’organizing model est une théorie managériale américaine.

P.-S.

Cette analyse a été publiée sous le titre "Vers une négociation collective transnationale ?" dans le Gresea échos n°78 daté d’avril, mai et juin 2014 – disponible au Gresea au prix de 3€ (pour toute commande : gresea skynet.be ou par téléphone 32-(0)2-219.70.76 ou par voie postale : Gresea, 11 rue Royale, 1000 Bruxelles.